Компания Product Lab, специализирующаяся на обучении продакт менеджеров, опубликовала свой обзор трендов в продуктовом менеджменте 2025 года. По оценке экспертов компании, одна из тенденций заключается в том, что под ответственность продуктовых специалистов будет передаваться все больше общих бизнес-метрик, за результативность по которым ранее отвечали GM (general managers). Почему метрики вовлеченности играют с лидерами по продукту злую шутку и лучше дополнять их финансово-экономическими? Как перестать управлять интуитивно и начать получать гарантированные систематическим подходом результаты?
По словам Антона Зольникова, лида по монетизации на крупнейшем мировом маркетплейсе AliExpress CIS, продакт менеджеры, в силу особенностей своего взгляда на IT-продукт, часто сфокусированы на UX – user experience, стремясь повысить ценность продукта для пользователя.
Однако результаты, которые они получают могли бы быть еще выше, если бы продуктовые специалисты владели навыками финансово-ориентированного менеджмента, однако для этого нужна соответствующая подготовка, которой многие из них не имеют.
Финансовые KPI, такие, как LTV (пожизненная ценность клиента) или CAC (стоимость привлечения клиента) достаточно сложны и их нужно оценивать в контексте всей финансовой картины. Даже если у специалистов есть компетенции для того, чтобы дополнить картину финансовой информацией, не во всех компаниях у продакт менеджеров есть доступ к ней и поддержка руководства для работы над финансовыми моделями продуктов.
«На одни метрики вовлеченности не стоит ориентироваться в любом случае. Например, имеется известный пример с фичей «Stories» в Snapchat. Успешность контента стали там, в какой-то момент, определять именно метриками вовлеченности. В результате, контент стал поверхностным и пользователи остались недовольны. В сервисе произошел их отток, что снизило прибыль», – рассказал Антон, – «аналогичная история произошла с целым рядом мобильных игр. Разработчики добавляют микротранзакции, опираясь на метрики вовлеченности. Появляется множество функций, которые отвлекают от основной функциональности, прибыль падает, а игроки недовольны.
Как же сделать стратегию, которой придерживаются продакт менеджеры технологических компаний комплексной, учитывающей финансово-экономическую ситуацию и цели компании? Антон Зольников выступил нашим консультантом при подготовке этой статьи. Ниже – обобщение его рекомендаций, сделанное нашими редакторами.
Метрики вовлеченности vs. финансово-экономические показатели результативности
В исследовании трендов продакт менеджмента от Product Lab проанализированы причины того, что с 2023 года продакт менеджерам передают контроль над метриками, которые всегда брали на себя топ-менеджеры.
В описании результатов исследования указано, что тренд появился на так называемом «медвежьем» рынке криптовалютной разработки. Там наблюдается сезонность, и часть времени в году команда вынуждена существовать в условиях жесткой экономии. Тренд появился и, по состоянию на 2025, только укрепляется. Однако к нему уже давно подталкивает многое, ведь примеров неудач, когда ориентация только на метрики удовлетворенности пользователя приводили к провалу продукта на рынке, со всеми вытекающими последствиями для компании, больше, чем достаточно.
Можно вспомнить пример Pinterest. Эксперименты по созданию нового интерфейса, основанного только на метриках вовлеченности потребителей привели к созданию интерфейсов, которые им не понравились. Привели к оттоку аудитории и финансовым потерям. Подобный негативный опыт испытал и YouTube. Метрики вовлеченности были использованы для внедрения рекомендательных систем как главный критерий рекомендаций. К сожалению, контент стал более сенсационным и менее качественным. Увеличилось количество экстремистских роликов и видео, содержащего недостоверные сведения. В результате, рекомендательные алгоритмы пришлось переделывать. Управление по метрикам вовлеченности подразумевает принятие решений на основе ряда соответствующих индикаторов:
- DAU (Daily Active Users), WAU (Weekly Active Users), MAU (Monthly Active Users): основные метрики, показывающие активность аудитории и то, насколько часто посетители пользуются продуктом;
- Retention: показывает лояльность аудитории. Чтобы уточнить картину стартапы и крупные технологические компании часто измеряют отдельно время, в которое пользователь возвращается к продукту и через какие каналы это происходит;
- Частота использования и длительность сессии: замеряется то, как часто пользователи приходят и как надолго задерживаются;
- Липкость (Stickiness): показывает, какую часть месячных пользователей продукт привлекает ежедневно;
- Удовлетворенность пользователей (CSAT): показывает удовлетворенность пользователей на основе опросов и других социологических методов исследования аудитории.
Метрики вовлеченности зачастую воспринимаются руководством как набор числовых индикаторов без контекста, что приводит к фрагментарному восприятию ситуации и к управлению «по ощущениям». Чтобы оценка ситуации и стратегия продакт менеджера была более комплексной, необходимо интегрировать в систему менеджмента финансово-ориентированные метрики. Вот некоторые из наиболее важных:
- ARPU: общий и чистый доход, валовая и чистая прибыль, средний доход на пользователя;
- CAC: стоимость привлечения клиента;
- LTV (CLV): пожизненная ценность клиента;
- Операционная прибыль: валовая прибыль за вычетом операционных расходов. Показывает полученный компанией или проектом результат без учета налогов и процентов.
Чтобы подготовиться к необходимости учитывать в своем планировании финансово-экономические показатели, продакт менеджерам следует идентифицировать потребности в получении новых компетенций.
Что делать с P&L директору по монетизации или продакт менеджеру?
Работу с бизнес-KPI можно дополнить и усилить с помощью таких отчетов, как P&L (Profit & Loss). Подготовка такого отчета является «лучшей практикой», а не обязательным атрибутом аналитики в современных крупных и небольших компаниях. Так отчет факультативен, то стандартизированной структуры он не имеет. Главное, оформлять его таким образом, чтобы он помогал увидеть прибыль и убытки по продукту и дополнял остальные сведения о финансово-экономическом состоянии проекта.
На практике в P&L часто включают динамику по таким финансовым метрикам, как ARPU, CAC, операционная прибыль.
Полученные с его помощью выводы и данные можно использовать для формирования финансовых KPI для каждого из специалистов, работающих под командой продакт-лида. Зачастую во многих организациях такой KPI есть только у лида по монетизации или по продукту, что часто не работает.
Как построить экономическую модель продукта?
Большинство команд разработки сегодня работает над новыми «фичами» с помощью итеративных подходов, таких, как Agile. Добавление параллельного управляющего механизма, направленного специально на финансовые цели может лишь утяжелить и запутать работу. Таким образом, в фазе планирование каждого спринта («минимальное приращение продукта») продакт менеджер должен, наряду с другими решениями, создать финансовую модель IT-продукта, а также учесть ее в планировании конкретных действий разработчиков. Формат, в которой такая модель найдет выражение не столь важен. Главное, что в ней решались или становились понятными продуктовому специалисту следующие аспекты финансового благополучия проекта:
- прогнозируемые доходы: как продукт будет приносить доход, каким будет метод монетизации;
- прогнозируемые расходы: должны быть заранее просчитаны все затраты в процессах, направленных на привлечение пользователей в продукт, а также те, которые компания несет при его разработке;
- денежные потоки: нужно получить картину по движению денежных средств, с привязкой ко времени, чтобы продукт сохранял финансовую устойчивость;
- распределение ресурсов: ресурсы должны быть распределены гибко, исходя из меняющихся потребностей в проекте.
Чтобы эффективно учесть в стратегии разработки новой «фичи» финансовый аспект, потребуется определить, какие из востребованных финансовых метрик лучше всего будут отражать перспективность ваших проектов с экономической точки зрения. Для некоторых проектов более важным будет прибыль, а где-то приоритет нужно будет отдать привычным «продактов» KPI, таким, как рост пользователей. Эксперты рекомендуют такой метод, как A/B тестирование, при котором руководитель проверяет несколько разных реализаций одного и того же функционала для проверки востребованности нового функционала с финансовой точки зрения в том числе. Какой из проверенных вариантов принесет наибольшую прибыль?
Такой вопрос необходимо задать себе в соответствующей фазе спринта Agile наряду с влиянием разных реализаций на метрики удовлетворенности пользователей. Также в управлении на основе финансово-экономических показателей могут здорово помочь традиционные инструменты продакт-менеджера: Jira, Asana, Trello, Wrike, Microsoft Project. В каждом из них есть плагины и модули, которые позволят интегрировать финансовые метрики в ритм ежедневной разработки или планирования.
Как распределять ресурсы и оценивать экономическую эффективность «фичей»?
В этом вопросе на помощь приходят системы управления проектами или планирование проектов. Например, цикл работы с продуктовыми гипотезами HADI состоит из повторяющихся для каждой гипотезы фаз: Гипотеза-Действие-Выводы-Данные.
«Спринты» Agile тоже имеют итеративную, циклическую природу. И гарантируют, что через установленные промежутки времени вы будете возвращаться к тем или иным вопросам.
Продакт менеджеру, который хочет учитывать финансово-экономический аспект в планировании «фич» требуется просто дополнить обычное планирование финансовыми критериями и оценками. Тогда на этапах проверки гипотез об эффективности тех или иных «фич» или на этапах разработки, когда решение об их создании уже принято, и вы внедряете изменения в продукт, экономика проекта всегда будет стабильно учитываться.
Для продакт менеджеров характерны проблемы иерархического характера, которые мешают учитывать финансы. В некоторых командах разработки им не дают доступ ко всей полноте экономических данных. В некоторых – перегружают краткосрочными задачами, которые мешают продакт-менеджерам анализировать и понимать общую ситуацию, в которой работает бизнес.
Если продуктовому лидеру поручили финансовые метрики, то в сочетании с недостатком веса, полномочий, информированности, это может привести к потере контроля над ситуацией. Виновным в неудаче топами будет признан именно этот руководитель, хотя предпосылки проблемы были созданы высшим руководством организации. Ответственность не должна быть разведена для продакт менеджера с полномочиями. Следует получать доступ к недостающей финансовой информации и добиваться новых полномочий. Для этого нужно общаться с бизнес-лидами на их языке, доказывая анализом проблем в сфере прибыли, доходов и рисков, что вам нужно то, что вы просите.
Как проделать путь от управления, опирающегося на интуицию к управляемой системе?
Итак, достаточно ли финансово-ориентированного менеджмента, чтобы новый функционала оказался по-настоящему успешным. Уклон в финансово-экономическое планирование тоже чреват однобоким подходам. Например, ориентация на прибыль в первую очередь может привести к погоне за внедрением «фич», которые в краткосрочной перспективе принесут прибыль, однако в дальнейшем разочаруют пользователей.
Для успеха необходимо учитывать и метрики вовлеченности, и финансово-экономические показатели, и любые другие факторы, которые могут оказаться важными для успеха проекта. Это невозможно без целостной стратегии продукта, где будет проанализирован сначала круг важных при разработке «фич» аспектов, а затем создана «дорожная карта» их учета в проектах и проверке продуктовых гипотез. Выработанная стратегия и видение должны быть еще и внедрены в практику на деле, а не формально. Это одна из главных задач руководства технологических компаний и стартапов.
Автор: Нина Загорская